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La estrategia no fracasa arriba, se rompe en el medio

En muchas pymes uruguayas se repite esta escena: los dueños o directores se encierran, piensan la estrategia, la comunican con convicción y esperan que el resto la ejecute. Cuando eso no ocurre, la explicación suele ser rápida: “no se comprometen”, “les cuesta cambiar”, “no lo bajan a tierra”.

El problema no está en la intención. Está en el sistema.

Un estudio publicado en enero de 2026 por Jonathan Trevor, profesor de la Universidad de Oxford, basado en una encuesta a más de 400 ejecutivos, muestra algo incómodo: aunque más del 90 % coincide en que la alineación estratégica es clave para el desempeño, menos de uno de cada siete considera que su organización está realmente alineada. El dato más relevante no es solo la brecha, sino dónde se produce. La mayor pérdida de claridad ocurre en los mandos medios: quienes toman decisiones todos los días sobre clientes, recursos y prioridades operativas. Es ahí donde la estrategia deja de funcionar como guía concreta y termina transformándose en declaraciones generales que no ordenan la acción.

En las pymes, este fenómeno se amplifica. No por falta de compromiso, sino porque la estrategia suele pensarse como algo que se define arriba y se ejecuta abajo, cuando en realidad se juega —y se decide— en el medio.

Caso uno. Una empresa de servicios profesionales en Montevideo decide enfocarse en clientes más rentables. El mensaje baja rápido. Pero los incentivos siguen premiando volumen, no margen. Los responsables comerciales siguen diciendo que sí a todo, porque eso es lo que históricamente se valoró. La estrategia es correcta, pero el sistema empuja en sentido contrario.

Caso dos. Un comercio del interior define crecer sin perder cercanía con el cliente. La dirección lo tiene claro. Sin embargo, nadie traduce qué decisiones cambian en el día a día: horarios, promociones, devoluciones, trato. Cada encargado interpreta a su manera. No hay mala voluntad; hay ambigüedad. Y la ambigüedad siempre se paga cara.

Las empresas que mejor navegan contextos inciertos no son las que intentan adivinar el futuro perfecto. Son las que diseñan mejor cómo se decide hoy. Involucran antes a los mandos medios, revisan supuestos, ajustan ritmos y aceptan que pensar escenarios no es perder tiempo, sino evitar errores costosos.

La pregunta entonces no es si la estrategia está bien pensada, sino si está diseñada para ser ejecutada por otros. Si, frente a tensiones reales —vender más o vender mejor, urgencia o foco, corto o largo plazo—, cada área decide distinto, la estrategia no está incompleta: está mal diseñada.

La estrategia sirve cuando baja del PowerPoint al mostrador, al celular de contacto y a la agenda semanal. Cuando ayuda a decidir qué hacer y, sobre todo, qué no hacer, aun cuando los directores no están presentes. Si no ordena esas decisiones, no es un problema de ejecución. Es un problema de diseño. Y eso, en una pyme, siempre termina impactando donde más duele: en los resultados.