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Tener foco no es priorizar, es eliminar.

La mayoría de las empresas no fallan por falta de ideas: fallan porque nadie se anima a dar por terminado lo que ya no aporta.

En mis mentorías veo el mismo patrón: organizaciones con más proyectos que tiempo disponible. Pymes, bancos, empresas tecnológicas y emprendimientos familiares conviven con listas interminables donde todo parece urgente y nada logra traccionar. El problema no es la creatividad. Es la falta de coraje para cerrar lo que dejó de tener sentido.

Según una investigación realizada en junio de 2024 para el libro Powered by Projects de Antonio Nieto-Rodríguez, solo 8% de las organizaciones revisa sus proyectos todos los meses. En Uruguay esto se nota con claridad. Un retailer mediano seguía empujando un proyecto de “omnicanalidad” que había perdido relevancia hacía meses, pero nadie quería ser la persona que lo diera por finalizado. En una empresa de servicios financieros, varias iniciativas seguían abiertas “por las dudas”, aunque ya no tenían responsables ni impacto. Y en una pyme industrial del interior, el directorio acumulaba quince frentes simultáneos aun cuando solo podía sostener cuatro con solvencia.

El resultado es previsible: el exceso de iniciativas dispersa energía, confunde prioridades y enlentece decisiones. Tener foco no es reorganizar la lista; es reducirla.

Antes de pensar en “qué más hacer”, conviene revisar “qué dejar de hacer”. Y esto exige prácticas que no suelen ser parte de la rutina.

La primera es desafiar la inercia. Un proyecto no debería continuar solo porque está en marcha. La pregunta relevante no es “¿cómo venimos?” sino “si tuviéramos que justificar este proyecto hoy, ¿seguiría siendo prioritario?”. Esa sola frase cambia la conversación y revela algo incómodo: muchas iniciativas continúan por costumbre o por evitar roces internos, no por su aporte real.

La segunda es establecer límites claros. Si todo entra, nada importa. Las organizaciones que avanzan obligan a decidir: para iniciar algo nuevo, hay que detener algo existente. Cuando esta regla se vuelve explícita, emergen prioridades más honestas y desaparece el impulso de sostener proyectos que ya no generan valor.

La tercera es distinguir entre experimentar y formalizar. No todo amerita convertirse en “proyecto”. Muchas ideas deberían probarse de manera breve y acotada para verificar si vale la pena escalarlas. Esto evita congestionar la agenda con iniciativas que podrían haberse descartado en una semana.

La cuarta es identificar señales tempranas. Los proyectos que se arrastran sin convicción consumen energía de manera silenciosa. Retrasos constantes, reuniones que pierden participantes o metas que se redefinen una y otra vez suelen ser indicios de que hay que replantear —o cerrar— antes de que sea tarde.

No se trata de recortar por recortar, sino de liberar capacidad para lo que impulsa el futuro. En un contexto donde la complejidad crece más rápido que los recursos, la habilidad estratégica central ya no es sumar iniciativas: es aprender a elegir cuáles dejar ir.

La pregunta que abre el foco es simple:

Si solo pudiéramos sostener la mitad de lo que hacemos hoy, ¿qué valdría la pena continuar?

La respuesta a esa pregunta no ordena la estrategia: la inicia.